¿AYUDA CON EXPORTACIONES? CONTÁCTAME
Trabajando para hacer que las cosas pasen

Comercio internacional

Tomo prestado el título del presente artículo de uno de los capítulos del libro "Márketing de Guerra" de los investigadores Al Ries y Jack Trout.

Una vez finalizados los cuatro artículos anteriores, dedicados a las cuatro estrategias de márketing basado en las estrategias militares y aplicados al márketing orientado a los competidores, toca ahora entrar en conocer que sectores económicos lo han aplicado, como lo han aplicado, y sobre todo, demostrar como la aplicación de estas estrategias demuestran su eficacia.

Para entender la eficacia de estas estrategias, requerirá que entre en los detalles. Esto va a exigir que desarrolle la aplicación de las diferentes estrategias a lo largo de algunos de los sectores económicos que nos son más próximos; como es este de la cerveza.

"Muchos consideran que los esfuerzos a medias pueden ser efectivos. Es más fácil dar un sólo salto pequeño que uno grande, pero nadie que desee cruzar una zanja ancha cruzaría la mitad de ella"  (Karl Von Clausewitz)

Este entrecomillado encierra el tercer principio del márketing de flanqueo: "La persecución es tan importante como el ataque mismo". 

En este artículo vamos a ver la aplicación práctica de este principio y sus resultados reales.

HEINEKEN o el triunfo del márketing de flanqueo

Voy a centrarme en el mercado norteamericano, por ser el más y profundamente estudiado en materia de márketing.

Heineken, al ser la primera y principal marca de cerveza extranjera importada en EEUU al finalizar la Segunda Guerra Mundial, cumplió con el primer principio del márketing de flanqueo. "Un buen movimiento de flanqueo es hacia un área que no esté en disputa"

Otro elemento que ayuda a explicar la posición de liderazgo de Heineken en EEUU, como primera cerceza extranjera consumida en ese país ha sido las ingentes cantidades de dinero invertidas en publicidad y otras campañas de márketing.

Este modo, diferente de concebir las campañas de publicidad y márketing demuestran la validez del rtercer principio de la guerra de flanqueo: "La persecución es tan importante como el ataque mismo"

En demasiadas ocasiones las empresas no le dan a las campañas de márketing toda la importancia que tiene.

¿Por qué? Pues porque hacen siempre la pregunta equivocada:¿Cuál es el retorno de la inversión?. Si quieres que tu éxito se prolongue en el tiempo hasta alcanzar el liderazgo del mercado (en el espacio geográfico que hayas definido) deberás invertir en ese espacio geográfico orientado por la siguiente pregunta que es la que te llevará a aplicar el tercer principio de la guerra de flanqueo antes mencionado: ¿Cuánto debo invertir en márketing y durante cuanto tiempo, para alcanza runa distancia de mis competidores que me asegure el liderazgo del mercado a largo plazo?

Responder y actuar a esta pregunta requiere cifras elevadas de inversión pero que permitirán un mayor margen de beneficios, una vez se alcance el liderazgo del mercado, como ocurrió con Heineken.

¿Dónde están las cervezas alemanas?

La marca alemana Lowembrau, podría haber atacado directamente a Heineken si hubiera hecho valor el buen nombre de las cervezas alemanas en le comercio internacional. Le habría bastado una simple campaña en la que poder invitar a tomar la mejor cerveza alemana después de haber tomado la mejor cerveza holandesa, pero ¡no lo hizo!

Así que Heineken también debe su éxito a la falta de visión de estrategia de sus competidores.

Beck's, en cambio si lo supo ver e inició una campaña con una frase simple que inducía a tomar sus cervezas como referencia alemana: "La palabra más famosa en alemán...Beck's"

De ese modo, Beck's a pesar de las desventajas de su nombre, por no tener fonéticas tan germánicas como el resto de sus competidores (Meister-Blau, Schlitz, Budweiser, Heileman, Blatz,...) consiguió hacerse con el tercer puesto del mercado.

El comercio internacional de cervezas

El mercado internacional de las cervezas tiene muchos e interesantes episodios que iré exponiendo en futuros artículos.

Si te interesa esta temática puedes encontrar más artículos en el blog de mi Web. 

Si además te interesa saber como poder aplicar las diferentes estrategias que ofrece el márketing de guerra en tu caso concreto, también puedes contactar conmigo a través de mi Web o a través de mi cuenta de LinkedIn, como prefieras.

Antes de entrar en detalle, describiré que es el Fullfillment, cuales son las preocupaciones y expectativas de los clientes electrónicos en el comercio internacional.

Después de identificar las preocupaciones y las expectativas de los clientes "electrónicos" mencionaré las herramientas logísticas que aportan soluciones tanto para responder satisfactoriamente a los requerimientos de estos clientes "electrónicos" y a las empresas que operan a través de la multicanalidad digital a costes operativos más bajos.

 

El concepto de Fullfillment en el e-Commerce internacional

El Fullfillment no es otra cosa que cumplir con los requerimientos y expectativas de nuestros clientes.

Aplicado al e-Commerce exige tener presente que nuestros requerimientos, preocupaciones y expectativas como clientes electrónicos son algo diferentes de las que tenemos cuando compramos en los mercados físicos. Esto exigirá tener en cuenta un ligero cambio en el modo de abordar desde la empresa esas nuevas necesidades a los costes más bajos posibles.

Las preocupaciones y expectativas de los clientes en el comercio internacional

Las ventas realizadas a través de las tiendas electrónicas deben hacer frente a una serie de objeciones que no existen en las tiendas físicas. Aunque ya sabemos cuales son éstas, prefiero comentarlas para que, a pesar de la brevedad de este artículo, el análisis sea lo más completo posible.

Las principales objeciones son: el plazo de entrega, la moneda en que deberá hacerse el pago, los costes adicionales de transporte y que se cumplan las expectativas de calidad ofertadas a través de las tiendas digitales.

En el próximo punto analizamos muy resumidamente los tres primeros puntos. Sobra que comente lo necesario que resulta para asegurar las ventas futuras que la calidad ofertada en las tiendas virtuales coincida con lo que al final va a recibir el cliente. 

La logística y el Fullfillment

Acortar los plazos de entrega lo máximo posible ya no es únicamente un requerimiento del cliente electrónico, es un factor de competitividad que las empresas deben trabajar permanentemente para asegurarse una presencia permanente en los mercados, a la vez que evitar los costes adicionales de la logística inversa de las devoluciones (transportes, reposición de embalajes, posibles reparaciones del bien devuelto, etc.)

Para cumplir con la expectativa del plazo de entrega, las empresas deben afrontar de manera simultánea dos frentes diferentes: Disponer de un parque de proveedores de transportes que a la vez sean operadores logísticos y el disponer de manera permanente un stock de seguridad (además del stock de maniobra) que garantice la disponibilidad permanente de los productos ofertados a través de la Web en el almacén.

Es necesario saber como se calcula este stock de seguridad, de caras a negociar con los Marketpalces los stocks que suelen requerir a sus proveedores, dentro del escaso margen de capacidad de negociación que pueda tenerse, sobre todo ante gigantes como Alibaba, Amazon, eBay, etc.

En lo referente al parque de proveedores logísticos, es más que aconsejable tener a tres proveedores: Un proveedor A, al que por su competitividad en precios y servicios podríamos llegar a encargarle el 85% de los pedidos; un proveedor B, al que podríamos llegar a encomendarle el 10% de los pedidos y un proveedor C, al que podríamos cederle el 5% de los pedidos.

Esta distribución que comento es más que aconsejable: nunca sabemos si a nuestro proveedor A va a tener una huelga de sus empleados, si va a tener siempre camiones disponibles durante todo el año o si no va a ser objeto de adquisición por parte de otra corporación con un cambio radical en los servicios que hasta ese momento nos ha ido ofreciendo.

Si se produce alguna de estas circunstancias, tendremos las espaldas cubiertas con nuestro proveedor B, que pasará a ser A y el proveedor B, que pasará a ser C. De ese modo podremos buscar sin agobios un tercer proveedor C.  

El segundo punto: el stock de seguridad no es menos importante.

Este stock deberá cubrir el consumo previsto diario multiplicado por los días que nuestro proveedor de transportes tarda en reponer en nuestros almacenes (o almacenes físicos del Marketplace con el que trabajemos) y este resultado vuelto a multiplicar por la erraticidad de la demanda durante el tiempo de transporte hasta la reposición de las cantidades demandas.

Pero este stock es el de seguridad. Deber mos operar siempre con un stock de maniobra, que deberá cubrir el consumo de los productos vendidos entre reposición y reposición; procurando que este período de reposición sea lo más corto posible en el tiempo y sin producir roturas de stock, para conseguir el mayor número de rotaciones, a la vez que el mínimo importe de tesorería "retenido" en el almacén (El sueño de todo director financiero)

Los costes adicionales de entrega siempre son un freno en las ventas. Por ello, no estará de más el ofrecer al cliente, que sea él mismo quien se encargue de la recogida de lo comprado en las instalaciones del proveedor, más aún cuando estamos hablando de compras internacionales y donde el coste del transporte puede llegar a ser ciertamente importante.

Este escenario, aún siendo hoy en día bastante improbable, no debemos descartar que se vaya concretando a medida en que las ventas internacionales a través del e-commerce se vayan generalizando con el consiguiente incremento de la competencia.

Consideraciones finales

No he entrado en el detalle de como calcular y gestionar los stocks de seguridad y maniobra. Estos conceptos los iré exponiendo en otros artículos con algún ejemplo que permita mejor su comprensión.

Tampoco he entrado en el detalle de como contratar los transportes.

En estos momentos, tengo ya publicados algunos artículos sobre los transportes terrestres, que os pueden ayudar a la contratación, además de como calcular el coste del seguro de transportes internacionales de mercancías.

Cualquier otra cuestión o comentario, podéis exponérmelo a continuación de este artículo en mi Web. También podéis hacerlo a través de mi cuenta de LinkedIn, como os sea más cómodo.

En este primer artículo sobre el márketing de guerra de guerrillas, tal y como ya he hecho en los artículos referidos al Márketing de Guerra o márketing dirigido a los competidores, expondré los principios que la rigen y dejaré para sucesivos artículos sobre esta estrategia de márketing, para ir profundizando más en esta modalidad de márketing, orientado a los competidores.

En un entorno tan competitivo como es el mercado exterior, convierte a esta estrategia, como la idónea a seguir por la inmensa mayoría de empresas: A las que ya compiten desde hace tiempo, les permitirá incrementar su facturación de un modo más acelerado.

A las que empiecen su andadura en el comercio internacional, les permitirá hacerlo con doble ventaja: acortar los plazos para empezar las operaciones y, sobre todo, reducir los siempre inevitables costes iniciales.

¿A qué perfil de empresas interesa más desarrollar esta estrategia?

Tal y como ya se expondrá a continuación, se observará que esta es la estrategia que deben seguir la mayoría de las empresas de cada sector económico. 

Recordemos que:

  • El márketing de guerra a la defensiva, sólo la puede desarrollar el líder.
  • La estrategia de márketing de guerra a la ofensiva sólo pueden desarrollarla aquellas empresas que por su proximidad a la empresa líder les es posible alcanzar el liderato de su sector.
  • Y la estrategia de márketing de guerra por flanqueo es la más apropiada para las empresas seguidoras.

Pues bien, la estrategia del márketing de guerra de guerrillas es la estrategia que deberán seguir el resto de las empresas de cada sector, esto es, la inmensa mayoría de ellas.

Consideraciones previas al márketing de guerra de guerrillas aplicado al comercio internacional

En los negocios, como en la guerra, la estrategia de guerrillas tiene un potencial de ventajas tácticas que permite a las pequeñas empresas prosperar en negocios dominados por auténticos gigantes empresariales.

Para desarrollar el márketing de guerra de guerrillas con éxito, lo que realmente importa, lo que hace más interesante a esta estrategia, no es el tamaño de la empresa que debe desarrollarla sino el tamaño de la competencia.

En el márketing de la guerra de guerrillas , la clave estará en ajustar las tácticas en relación a la competencia y no en relación a la propia empresa. Como ya indicó Mao-Tse-Tung en su momento: "El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo retrocede, nosotros acosamos"

Los principios del márketing de guerra de guerrillas en el comercio exterior

1er Principio: "Hallar un segmento del mercado, lo suficientemente pequeño para defenderlo"

Claro que, la primera incógnita a despejar es: ¿Qué es lo que debe ser pequeño? Puede ser pequeño el espació geográfico a conseguir o un volumen de mercado o cualquier otro factor, aspecto o característica que sea difícil de atacar por una empresa mayor.

En el mercado, como en la guerra, lo que va a ser determinante es alcanzar una superioridad de fuerzas, de ahí la necesidad de tener que reducir el campo de batalla con miras a poder alcanzar una superioridad de las propias fuerzas.

Del mismo modo que la importancia del tamaño del pez depende de la pecera en la que se coloca, así de grande será: Cuanto más pequeña sea la pecera, "más grande" será el pez.

Una forma tradicional de márketing de guerrillas es la geográfica.. 

Otra estrategia clásica ha sido la de concentrarse en un nicho de mercado que pueda defenderlo contra el líder del mercado.

Los casos más claros son aquellas empresas de seguros que en lugar de trabajar todos los ramos se concentran en uno muy específico: seguros de decesos, seguros de salud, etc.)

Tanto el márketing de flanqueo como el de guerrillas se asemejan bastante. Pero hay un diferencia clave que las distingue por completo: en el márketing por flanqueo, el objetivo es lanzar deliberadamente un ataque cerca de la posición del líder. En el márketing de guerrillas, la clave está en tomar un segmento lo suficientemente pequeño como para poder convertirse en su líder.

La mayoría de los fracasos de las empresas que adoptan esta estrategia de guerrillas ha sido debido a que han tomado un trozo de mercado demasiado grande ¿Cómo? Lanzando demasiados productos en demasiados mercados y en áreas demasiado grandes.

2º Principio: "No importa cuanto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder"

Una de las debilidades más comunes en las grandes empresas está en que una gran parte de los empleados trabajan para sus otros compañeros, de modo que sólo una parte muy minoritaria es la que realmente se está "peleando" en el mercado.

Por tanto, las pequeñas empresas deberán abandonar todo organigrama formal y tendrá que ser lo más plano posible, para darle la flexibilidad y velocidad en la toma de decisiones que carecen muchísimas empresas grandes.

Esto fue lo que hizo Vitalicio Seguros en la conocida "Década prodigiosa" en poco menos de diez años pasó de facturar 5.000 millones de pesetas a facturar más de cien mil millones de pesetas, de modo que se convirtieron en el líder español de seguros y con menos de la mitad de personal del líder al que destronó hasta su adquisición por Generalli: Mapfre.

3er Principio:" Estar preparado para retirarse rápidamente ante una noticia de último momento"

Saber retirarse a tiempo, va a permitir a las empresas a poder seguir luchando en otra ocasión.

Las empresas que emprenden este tipo de estrategias (las más pequeñas en sus respectivos mercados) tampoco tienen tantos recursos como para poder dedicarlos indefinidamente.

La estructura plana que he comentado en el anterior punto, ve aquí su lado práctico: Puede saltar con más facilidad que las grandes empresas a otros huecos del mercado.

Consideraciones finales

Me he dejado muchísimas cosas muy interesantes que ya iré exponiendo en futuros artículos. Entre tanto, podéis ir leyendo el resto de artículos que tengo publicados en el blog de mi Web.

Como siempre, quedo a vuestra disposición a través tanto de mi cuenta de LinkedIn, como de la pestaña de contacto de mi Web para atender vuestros comentarios y sugerencias.

Lo que en este artículo voy a exponer acerca del márqueting de guerra por flanqueo referido al comercio internacional es igualmente planteable en el comercio doméstico. Si acaso, cambia la amplitud del mercado: se compite en diferentes países, cada con sus propias idiosincrasias, que nunca debe perderse de vista.

Al actuar en el comercio exterior, hay mayor competencia, por lo que se requiere de una mayor capacidad de análisis a la hora de identificar cuales serán los flancos del mercado que más pueden interesar.

El conocimiento de la logística y el transporte internacional a la hora de planificar un márketing de flanqueo van a ser fundamentales en las exportaciones


El márketing de flanqueo aplicado al comercio internacional y las exportaciones

"La persecución es un segundo acto de victoria, en muchos casos más importante que el acto inicial del ataque" (Karl Von Klausewitz)

Es la estrategia más novedosa y requiere mucho tiempo en su planificación a la hora de investigar cuales serán los flancos por los que lanzar las campañas de márketing.

Es un movimiento atrevido,pues están en juego la posibilidad de obtener grandes vistorias (así ha sucedido históricamente, como ya expondré en futuros artículos) Sólo el ser conscientes de los muchos prenios que se pueden llegar a obtener, exige que la planificación llega al día a día, incluso en los momentos del dia, hora a hora.

Como ya adelantado en la introducción, la planificación de un márketing de flanqueo exige un conocimiento profundo de todas las herramientas del comercio internacional, incluso de los transportes internacionales y la logística internacional para llegar con éxito y a los costes más reducidos posibles. 

Se debe buscar, para que el éxito sea pleno, que tanto el ataque como la persecución sean simultáneamente eficaces y efectivas.

 

Los principios de la guerra de flanqueo aplicados al comercio internacional

1er Principio de la Guerra de Flanqueo:

"Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no esté en disputa" (Karl Von Klausewitz)

El producto o servicio que se pretenda comercializar no debe ser necesariamente nuevo, si acaso, debe poseer un cierto aspecto de novedad o exclusividad, de modo que el cliente potencial lo identifique dentro de una nueva categoría.

De todos los mercados, en el que es más visible esta estrategia, por su cotidianidad, es el mercado de la leche. Empezó con la diferencia entre entera y desnatada y hoy en día las hay con omega 3, sin lactosa, semi desnatada, se soja, de cereales, etc.

El líder del mercado, puede utilizar esta estrategia, para hacer más grande el pastel. De este mayor pastel, participaran todos sus competidores, pero el líder siempre se llevará la mayor parte. Ejemplo: La campaña que hizo la firma española Avecren para conseguir más ventas de sus pastillas de caldo, que hasta la fecha sólo se utilizaban en las sopas. En sus anuncios proponían su uso como reforzante del gusto para carnes y pescados.

Un verdadera ataque por flanqueo, no debe confundirse con una simple segmentación. El verdadero ataque por flanqueo tiene lugar cuando se es el primero en ocupar un determinado segmento.

2º Principio de la Guerra de Flanqueo: "La sorpresa táctica debe ser un elemento importante dentro del plan"(Karl Von Klausewitz)

Por su propia naturaleza el márketing por flanqueo en un ataque sorpresa, a diferencia de las estrategias a la defensiva o a la ofensiva.

Cuanto mayor sea la sorpresa, más tiempo le llevará al líder poder recuperarse; y eso sin contar que desmoraliza a las fuerzas de venta de la competencia, que ven como van perdiendo ventas en favor de una competencia sagaz.

No debe pasar por alto, que en el desarrollo y aplicación de esta estrategia, se está violando un principio fundamental de la planificación militar: Esta estrategia se basa en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo que posiblemente podría hacer.

3er Principio de la Guerra de Flanqueo:"La persecución es tan importante como el ataque mismo. Sin persecución, ninguna victoria puede tener un gran efecto" (Karl Von Klausewitz)

Lo que comentaba en el primer principio de esta estrategia de guerra, referido al márketing desarrollado por la empresa española Gallina Blanca, tiene en este tercer principio su continuación: En un acto de persecución, posteriormente esta firma desarrolló pastillas específicas para los platos de carne y otra específica para los platos de pescado. Aún hoy en día perduran. 

Los directores de márketing, en muchas ocasiones comenten el error de que una ve alcanzado un éxito fenomenal en alguna campaña de márketing, orientan los recursos hacia nuevos objetivos. ¡Es un error!: Al enemigo, una vez que le tienes controlada una nueva cuota de mercado, debes perseguirle, para disuadirle de que en un futuro te la pueda arrebatar.

Cuando un producto o servicio se ha introducido en el mercado a través de esta estartegia con gran éxito, el objetivo único de la dirección de márketing es conseguir, no sólo ganar, sino ganar a lo grande.

El mejor momento para ello es al principio, cuando la competencia es escasa y el líder aún no ha tenido tiempo para reaccionar.

Espero que este artículo también haya resultado de vuestro interés. 

Por supuesto que podría haberme extendido más, pero prefiero hacerlo con otros artículos para poder ir entrando en otros detalles de una forma más amena.

Ya sabéis que podéis encontrar más artículos como este, tanto en el blog de mi Web como entre los artículos que voy publicando en ,mi cuenta de LinkedIn.

Cualquier duda o aclaración, me la podéis plantear sin ningún compromiso, a través de los datos de contacto que encontraréis tanto en mi Web, como en la mencionada cuenta de linkedIn.

Como ya comenté en mi anterior artículo, bajo el concepto de márketing de guerra se define toda una filosofía que cree que lo realmente eficaz en el desarrollo de políticas de márketing, es cuando éstas se orientan hacia la competencia, para ganar mercado. 

Este nuevo concepto del márketing, fue desarrollado por Al Ries y Jack Trout a finales de los años ochenta.

No puede ser de otra manera, y no porque se haya demostrado desde finales de los años ochenta que éste nuevo enfoque del márketing sea realmente eficaz, sino que su eficacia se basa en un análisis acertadísimo de la realidad de los mercados actuales.

Del márketing orientado a las necesidades al márketing orientado a la competencia

En este artículo, antes de entrar en los principios del márketing a la ofensiva, voy a seguir profundizando en el por qué de la eficacia de plantear hoy en día el márketing orientado a la competencia en lugar del márketing orientado a las necesidades.

El márketing, como ciencia con un corto recorrido (apenas tiene un siglo de vida), ha estado sometida a una evolución mucho más rápida que otras ciencias milenarias.

No puede ser de otra manera. El márketing nace y se desarrolla a medida que va apareciendo y se va desarrollando el concepto de la sociedad de consumo.

El márketing, a través de diferentes herramientas, no tiene otro fin que el de conquistar, de manera constantemente progresiva, una mayor cuota de mercado.

En los albores de la sociedad de consumo, era imperioso ir cubriendo las diferentes necesidades que ya tenía la sociedad mucho antes del desarrollo de la sociedad industrial (aliviar las cargas domésticas, facilitar las comunicaciones, mejorar los transportes, salud, estética,...) Consecuentemente, el márketing debía tener muy presente cual eran las necesidades aún no cubiertas para ir consiguiendo mayores cuotas de mercado.

Con la crisis energética, las necesidades se centraron en como cubrir esas mismas necesidades a costes energéticos más bajos, hasta evolucionar al uso alternativa de las energías de origen fósiles por energías limpias.

Cien años después de ir cubriendo necesidades, cada vez es más difícil identificar nuevas necesidades no cubiertas o nuevas maneras de cubrirlas; de hecho, estas nuevas necesidades se están centrando en todo lo relacionado con la aparición de las nuevas tecnologías, su evolución y las aplicaciones a la vida personal y profesional. 

De hecho, ya en la década de los ochenta, las grandes corporaciones norteamericanas empezaron a hacer un giro en cómo debería plantearse el márketing, partiendo de la siguiente pregunta: ¿Cómo conseguir más cuota de mercado? Fue entonces cuando empezó a desarrollarse con fuerza un concepto hasta entonces más académico que práctico: la segmentación de mercados.

El modo en que esta segmentación de mercado daba diferentes frutos según fuesen aplicadas y desarrolladas, fue confirmando la evolución desde el márketing orientado a la cobertura de necesidades hacia el márketing orientado a la competencia: las políticas de segmentación de mercados permitía conseguir mayores cuotas de mercado cuando su márketing se orientaba hacia los competidores, arrebatando cuotas de mercado a la propia competencia.

Y esto se conseguía aplicando alguna de las cuatro estrategias de guerra.

La aplicación eficaz de cualquiera de estas cuatro estrategias está condicionada a una serie de criterios: la posición de fuerza en el campo de batalla (posición en el mercado: liderazgo, seguimiento del líder,...), identificar el punto débil del adversario (competidor) y saber utilizar tus propios recursos del modo más eficaz y hacerlo además eficientemente.

Principios del márketing de guerra a la ofensiva

"Dónde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene" (Karl Von Clausewitz)

Como ya apuntado en el anterior punto, lo primero, lo más importante, es identificar correctamente nuestra posición "de fuerza" en el mercado; esto es, si somos el líder o estamos próximos a él, somos simples seguidores o únicamente desarrollamos nuestra actividad en una porción muy definida del mercado y limitado del territorio.

En el artículo anterior expuse por qué el márketing a la defensiva sólo puede desarrollarlo el líder del mercado y los principios que la rigen. En este artículo, indicaré igualmente, quienes pueden y deben desarrollar esta estrategia y los principios que la rigen.

El márketing de guerra a la ofensiva sólo pueden y deben desarrollarlo aquellas empresas que estén muy próximas a la posición del líder.

A medida que vaya exponiendo la aplicación de los principios de la guerra a la ofensiva al márketing, se entenderá mejor el por qué:

La principal consideración es conocer la posición de fuerza del líder

Es muy importante no pasar por alto la fuerza que pueda tener el líder en cierta categoría o característica del producto o servicio, por muy potente que sea la posición de la empresa seguidora en esa misma categoría o característica. Si el líder tiene la posición de fuerza es porque está bien asentado en la mente de los clientes finales, por eso es el líder.

Encontrar la debilidad en la fuerza del líder y atacar en ese punto

La debilidad siempre se encuentra en el punto fuerte del líder del mercado.

Nunca es inteligente atacar por precios, pues seguramente el líder tendrá una capacidad financiera mucho más potente que la de sus más inmediatos seguidores y puede aguantar más tiempo la presión, cuando no contra atacar inmediatamente, con respuestas mucho más duras. Además, esa inmediatez en la respuesta, puede ser letal para la empresa seguidora.

Una debilidad de los líderes está en la espera que deben asumir sus clientes. Esta espera sí es una debilidad que se puede y debe atacar por parte de la empresa seguidora. Las debilidades del líder siempre están inherentes a su propias fortalezas.

También sucede que una compañía, cuando excede cierta cuota de mercado, lejos de convertirse más fuerte, se vuelve más débil.

El ataque deberá lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea posible

Cuando se ataca en un frente reducido (con un sólo producto, por ejemplo) el principio de la fuerza está trabajando a favor de la empresa atacante.

Sólo después de abrir un brecha, podremos expansionarnos lateralmente a lo largo de la línea de productos.

Para que esta estrategia sea realmente eficaz, no basta con limitarse a abrir la brecha en el líder, habrá que hacer una seguimiento permanente, para consolidar la mayor cuota de mercado enseguida y no dar opciones al líder para volver a recuperarla.

Espero que este artículo os haya interesado. Sólo recordaros que podéis acceder a más artículos como éste, a través del bog de mi web.

Si quieres, también puedes contactarme sin compromiso alguno a través de mi web o a través de mis datos de contactos en LinkedIn.

 

Página 1 de 4

Zúñiga Consultores

C/ Solano Botos, 5
49430 - Villaescusa (Zamora)
+34 633 321 723

Newsletter

eBook Gratis sobre Comercio exterior

© Copyright 2018 Zúñiga Consultores. Todos los derechos reservados.

Buscador